2006年中信银行业务发展上取得了显著突破，竞争优势开始凸显，整体实力迈上了一个新台阶，具体表现在八个方面：

表现1：公司治理改革迈上了历史性的台阶

在中信集团的大力支持下，我们改制、引资和上市三个步骤同时进行，仅用10个月左右的时间完成了股改、引进战投的全部工作。完成了第一次由毕马威出具的境内外审计报告；与BBVA达成战略合作，并创造了引进价格最高、谈判时间最短的成绩；2006年12月18日我行召开股份公司创立大会，选举产生了第一届董监事会成员，银监会正式批准我行成立股份有限公司。

这些工作的完成，标志着我行的财务数据水平已达到国际会计准则的要求；标志着我们的公司治理结构迈上了历史性的台阶；标志着中信银行真正进入股份制商业银行行列，并为最终成为公众持股的上市银行奠定了体制基础。

表现2：全行总资产规模迈上7000亿台阶

截止2006年末，全行资产总额达到7300亿元，增量超过1100亿元，创历史最好成绩。自营存款达到6100亿元，增量超过1000亿元，总量和增量均列中小银行第二位；其中对公存款跨越了5000亿元大关。储蓄存款突破了1000亿元大关，成为第二家跨越1000亿大关的中小商业银行；各项贷款达到4600亿元，增量超过900亿元，增量在中小股份制银行中排名第一。

面对央行信贷调控的巨大压力，我行表现出较强的运行调控能力，不仅最大程度地满足了自身贷款的增长需要，而且还成功避免了央行定向惩罚性票据，避免直接和间接损失1亿元以上。

表现3：盈利能力迈上了新的台阶

2006年，我行实现账面利润72亿元，实际实现经营利润82亿元，比上年增加18亿元，增幅30%，盈利能力上了新的台阶有以下几点含义：我们消化了历史遗留拨备9亿元，计奖净利润大幅度增长，与中小银行同口径相比，我行税前利润排名第二，税前总资产盈利率已略高于上市中小股份制银行平均水平。

表现4：资产质量实现根本性好转迈上了重要的台阶

06年末我行不良贷款余额为115.8亿元，比05年末又下降37亿元，不良贷款率2.5％，比05年末降低1.6个百分点，低于上市银行平均水平，资产质量已经实现根本性好转。具体理由如下：首先，不良贷款率连续几年大幅度下降，目前2.5% 的水平在国内银行中已达到较好的质量标准；其次，不良贷款已连续两年实现剔除核销后的“双下降”，这不仅反映了真实的下降趋势，而且是在约几十亿元隐性不良充分暴露的基础上实现的；第三，拨备覆盖率大幅度上升。去年我们的拨备覆盖率达到87％，在05年提高35个百分点的基础上，又增加了30多个百分点，抗风险能力进一步增强。特别需要指出的是，我们首次与毕马威在不良贷款认定上无差异，更说明我们的资产质量已比较真实；第四，新增不良大大降低。近两年我们严把信贷审查关，控制新增不良贷款，取得显著成效。近两年新发放贷款累计形成不良不足1亿元。贷款的违约迁移率从前些年的百分之二下降到目前的万分之五以下。由于在贷款发放之初就切断了发生不良的源头，为我行改变资产质量创造了条件；第五是清收工作成就卓著。在清收工作难度日益加大的情况下，我们近两年清收不良50亿元以上，其中现金45亿元，且清收总量逐年提高，05和06年分别清收现金20.8亿元和24.5亿元，两年均创历史之最。正是清收工作成效显著，为我们腾出了释放隐性不良贷款和弥补审计隐性缺口的空间。

表现5：业务结构调整迈上了新的台阶

2006年，对公存款增量达到690亿元，增量在中小银行中排名第二，存量在中小同业中排名第一。最突出的表现是高成本的协议存款的大幅度压缩，协议存款是负增长22亿元，协议存款总额从中小股份制银行较高的水平已下降到中等水平，财政等机构类存款占比已达13%，战略客户存款大幅上升。国际业务保持中小银行的首位，与第二名的差距大幅扩大。对公业务素质提高还表现在我们的短期融资券等投资银行业务、现金管理业务量也在上升。投资银行业务费用收入1.7亿元以上。短债承销230亿，总量和增速在中小银行中分别列第二和第一（一些国有银行均在我行之后）。

零售银行业务实现了跨越式发展。储蓄存款余额突破了1000亿元大关，是第二家跨过千亿元大关的中小银行。储蓄存款占比从04年底的不足10％上升到05年的13%再上升到去年的17％，已初步摆脱了落后的面貌。在一些省份，我们的零售业务已处于首位。信用卡在去年12月末提前半年实现当月盈利，成为国内银行中从发卡到盈利周期最短的银行。

表现6：内控管理迈上了新的台阶

去年10月银监会在银行业案件专项治理工作会议上指出，在全国各类银行中每千个网点案件数量最少的是中信银行。内控管理水平的大幅提高，关键是我们高度重视了制度建设和检查处罚力度。去年总行对建行以来的制度进行了重新梳理，还制定出《柜台业务操作手册》和《现场稽核手册》，强化了稽核和会计工作的标准化和流程化。会计大检查、信贷大检查、安全保卫大检查总体覆盖率和整改率都达到历史最高水平。

表现7：基础管理工作迈上了新的台阶

第一，前台操作管理得到了加强。一方面以《柜台业务操作手册》统一了全行柜台业务的操作流程；另一方面狠抓了全行柜员服务品质管理体系建设，编制了《服务品质标准手册》和《检查手册》以及相应管理办法。第二，决策机制进一步正规化。总行领导班子办公会和党委会已形成制度，重大事项都要经过集体讨论与决策；总行一级部门均建立了月度例会、二级部门建立了周例会。分行一级的办公和决策机制也得以加强和规范，许多支行也都建立了周行务会、业务碰头会等制度。第三，信息技术建设有突破性进展。三代核心业务系统成功上线；三代电子渠道建设完成；三代管理信息系统全部上线，我们基本甩掉了在国内银行中信息技术落后的帽子，在一些重点领域走在了国内同业的前列。

表现8：员工队伍建设迈上了新的台阶

培训工作力度明显加大。完成了全行总分行157位高管人员的轮训、908位支行领导的培训；贵宾理财、客户经理、会计经理3600多人次的培训，以及1.9万人次总行一二级培训。干部管理力度明显增强和干部队伍管理透明度显著提高。我们还采取公开评议的方式对干部选拔，调整和充实了总行部门干部。此外，员工岗位技能训练不断增强。开展了全行范围内的会计上岗考试和会计技能竞赛，员工素质显著提高。

全行先后有138个集体、213名个人分别获得全国性、行业性、集团公司和总行的表彰。杭州分行党委被中央评为“四好班子”和“先进基层党组织”，为全行争得了荣誉。

	去年的体会与认识

06年的工作带给我们许多体会与认识，这些体会与认识不但是我们工作的总结，更是我行今后发展的财富。

一、必须坚持正确的经营理念

这两年，我们实践中始终贯彻的经营理念可概括为四句话：即坚持效益、质量、规模的协调发展，追求滤掉风险的真实利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争的前列。

“坚持效益、质量、规模的协调发展”。我们把效益放在第一位，就是要使我们的银行还原为追求利润的商业企业，将质量放在规模之前，就是要追求又好又快地发展。

“追求滤掉风险的真实利润”。这体现的是我们的风险文化。我们所追求的利润不是账面利润、短期利润，是经过风险调整、质量过滤后的真实利润。我们把资产质量始终作为发展的前提，在当前反映为利润，而将风险向后期转移的做法，不符合我们这一条经营理念。

“追求稳定增长的市值”。这体现的是作为上市公司的根本要求和现代银行发展的基本价值取向。我行即将成为上市银行，它必然成为衡量我们经营管理水平和持续增长能力的标准。

“努力走在中外银行竞争的前列”。这是我行追求的目标，它描述的是一个不断努力，不断进取的过程。如果我们不能努力走在前列，不能成为强者，终究避免不了被淘汰。

这个经营理念指导了我行近几年的实践，强调了效益的原则，强调了风险文化，强调了稳定增长，强调了志存高远。

二、必须坚持走“中信银行特色”的经营道路

我们要走一条有中信银行特色道路，目前这条道路的轮廓逐渐清晰了。

先看公司业务：

（1）坚持“双优双主”对公客户策略。这种定位包容性强，适应中国区域发展不平衡的现状，能够为我行客户经理能力的提升提供最大的空间。去年三季度末，我们双优双主客户占全行新进入客户的比例迅速提升，已达到90%以上，这不仅使我们有了稳定的客户基础和利润来源，也提升了中信银行对公业务在市场上的形象。

（2）坚持“一二三四”对公发展策略。所谓“一二三四”发展策略，“一”即一个目标—“在特定区域内成为中小银行中对公业务的主流银行”；“二”就是总、分两级对公业务管理。强化分行层面的对公业务管理、协调，逐渐改变过去支行单打独斗的管理；“三”就是总、分、支三级营销。通过多个触点联动，制定完善的营销和客户综合金融解决方案，以适应更加激烈竞争的市场需要；“四”就是积极推动公司理财、投资银行、产业金融和中小企业金融平台建设，更好地向客户提供产品和服务。

（3）坚持国际业务“三三”开发策略。即通过客户、产品和队伍三大体系建设，实现国际业务发展的三个战略目标：在国内中小银行中具有最强市场竞争力、最高市场占有率和最好品牌影响力。去年，国际业务在这个开发策略指导下，保持了优势，拉大了与竞争对手的差距。去年资金资本业务线也通过优化流程，积极创新和团队建设，形成了我行的特色。同时，在外汇做市商交易量排名中仅次于中行和花旗银行，保持并扩大了我行在中小银行中的固有领先优势。

对公业务实践表明，只有坚持自己的特色，把握自己的特色，才能把优势巩固住。

再看零售银行业务：

我行零售银行业务的起步晚于竞争对手，但在05年实施三维四动的零售银行战略之后，面貌迅速改变，排名上升到第五位。06年末，我行成为第二家跨越1000亿元储蓄大关的中小商业银行，存量和增量都一跃而为第二位，我们走了一条有中信银行特色的道路。

（1）坚持“三维四动”的零售银行发展策略。我们在产品、队伍和核心竞争力三个维度上有了突破，公私联动、产品拉动，专业促动、全员推动把全行零售业务推向新高度。

（2）坚持“三个环节”并举的零售银行发展路径。零售业务一般要经历客户积累、客户经营、客户增值三个渐进环节。我们选择了三个环节齐头并进的发展路径。在客户积累方面，以代发和理财为突破口；在客户经营上，以个贷类、理财类、交易类、电子类四类产品为突破口；在客户增值上，以财富管理和正在组建的私人银行业务为突破口，这样三个环节并做一步走的发展路径，实践证明是成功的。

（3）坚持建设“三高”的零售银行服务体系。即高集中客户经营度，高科技替代率，高中端客户服务体系。高集中客户经营度就是要减少对基层网点数量和人员数量的依赖。高科技替代率，就是要充分发挥电子渠道的作用，低成本拓展零售业务。高中端客户服务体系就是要符合我行服务于高价值客户的市场定位。06年来，我行已和近10万名优质客户建立关系，账面资产50万元以上的客户在06年当年即增长1万余户，并拥有国内数量最多的白金信用卡客户。

（4）坚持突出三个盈利点的零售银行经营策略。为了尽快提升零售银行的盈利能力，我们选择了突出三个盈利点即贵宾理财、消费信贷和信用卡。贵宾理财募集资金在同业中名列第二。消费信贷已经完成了四个集中的个贷体系建设，解决了零售不良偏高问题。信用卡通过狠抓活卡率，目前卡的活卡率已达75%，居国内银行之首，并一举取得了盈利周期最短的成绩。

零售银行业务的实践表明，走一条自己的道路，才能在最短的时间内缩小与竞争对手的差距。

三、必须把强化风控和内控工作作为发展的前提

对风控、内控与发展之间的辨证关系的认识，并不是理论问题，而是实践问题。但去年的实践再次说明，只有很抓风控和内控，业务才能真正健康快速发展。

在风控方面，我们一方面强化落实风控的制度，抓检查、整改和培训；另一方面抓进一步深化整章建制、体制完善和业务流程标准化。从成效上看，这两年正是我行历史上贷款投放量最多的时期；却又是我们双优双主客户发展最快的时期；是我们新发放贷款不良率最低的时期；正是我们清收不良最有成效的时期。这样一个良性的发展证明了我们实践的正确性，证明了风险与发展之间的辩证法。

在内控方面，我们进行了更大规模的检查，狠抓整改率，对比以前，这两年发案率和案件损失率有了质的减少。在国内银行中我们能够被认定为网点发案率最低的银行，反映出我行强化内控管理的成效。

在去年第三季度分行长例会上，我们明确提出合规经营要成为评价分行经营的标准和任用干部的标准。

四、必须坚持优胜劣汰的激励机制促进业务的发展

我们干部员工队伍更成熟了，在工作中起到更加积极的主观能动作用，这样一支队伍是我们几年来在激励机制建设和运用方面不断强化的结果。

在对分行的管理方面，等级行的考核制度通过经济手段激发了分行的工作热情，形成了追求业绩、创造业绩，以业绩论英雄的强烈氛围。在对干部管理方面，明确了干部的任用标准，增强了干部管理的透明度。在对员工管理方面，我们理顺了非干部员工的职级序列，增强了职级升降的透明度。在对客户经理管理方面，客户经理制十大原则的不断落实，增强了业绩考核力度。

在激励机制的运用方面，先进分行更加坚持差异化原则，按总行要求强化优胜劣汰，使队伍更具有战斗力。原来不足的分行通过这个机制改变了工作面貌。

作为一家商业银行，面对残酷的市场竞争，任何抱怨和逃避都是无济于事。只有激发队伍勇于追求成绩、成功，才能保证不断长远发展。

五、必须坚持理性看待自己

理性看待自己，是要凝聚全行坚定地前进。银行迅速地发展，要面对更激烈的挑战时，怎样认识这样的形势？是什么都好？都是成绩？还是一无是处？一片黑暗和问题？总之，要回答这个问题我们才能更进一步发展。

首先要看到成绩是第一位的，成绩是客观的，是辉煌的，是历史性的。对公、零售、国际、风险等业务条线的成绩是实实在在的，我们的进步是行内外、社会媒体、监管部门有目共睹的。我们提前达标，这标志着中信银行发展的转折点，是历史性的。

全行上下必须统一这个认识，以此凝聚、振奋、激励大家。要使全行有荣辱感，爱行就要爱荣誉，爱荣誉才能努力去争得荣誉！我认为，越是在任务艰巨的时候，越是在挑战严峻的时候，就越需要看到我们的成绩。全行对待我们已取得成绩，要有旗帜鲜明的统一的态度，对待荣誉要有旗帜鲜明的态度。

第二，尽管我们确得了一些成绩，又确定了“走在前列”的目标，但我想：客观地说，我们还有很大差距。不要说同国际先进银行相比，就是同国内一些银行相比，也还有差距。要看到我们基础还较弱，我们奋起的时间并不太长。我们还要看到在核心竞争力的三个层次上，我们都存在不少的差距。

我们必须清醒地认识这些问题，以此警示全行。在成绩面前，既要有荣誉感，又要认识到不足。永远不要妄自尊大，要理性看待自己，看待不足，承认不足！

	当前的挑战与问题

我们必须清醒地认识到，今年银行发展将面对更加严峻的挑战。

首先，来自银行业竞争加剧的挑战。

几年前，国际上还对国有银行经营状况和生存能力存在一片质疑，用比尔·盖茨的话说，“这种传统银行将成为21世纪行将灭亡的恐龙”。而现在按照市值计算，工行已经跻身世界前三位，中行、建行也分别排在第六位和第七位，可以预见在不远的将来，它们将成为腾飞于国际金融界的巨龙。股份制银行中，招行、浦发和民生银行新一轮的增资扩股热潮正在进行。以前，我们还可以看到几家银行落在后面，而现在可以说中小股份制银行中已没有弱者。

从去年的12月11日，我国银行业全面开放，我们已进入国际化金融竞争时代，我们不仅要面对我们很熟悉的国内同业的巨大挑战，更要面对即将本土化的武装到牙齿的外资银行竞争。

来自非银行金融机构的竞争也不容忽视，传统银行业务领域不断地被这些金融机构侵蚀。

其次，来自经济金融环境变化的挑战。

利率市场化渐行渐近。上海银行间同业拆借利率（ＳＨＩＢＯＲ）去年12月１日起在全国银行间市场开始大面积试运行，从今年1月1日起央行已开始以此发布基准利率，这是利率全面市场化的开幕式。汇率市场化进程在加速。人民币汇率走进升值通道，不少国际机构预测，今年人民币兑美元将升值到7.5左右。

直接融资发展迅速。06年有227家企业发行短期融资券2700多亿元。不仅如此，去年股票市场也开始活跃起来，一年之内先后有近百家企业上市，共筹集了4000多亿元的资金。金融脱媒已成大势所趋。

金融监管加速与国际接轨。银监会提出了实施巴塞尔新资本协议的时间表，在2010年贯彻巴塞尔新资本协议。这一时间看似宽裕，实则非常紧张。按这个时间表，我们必须全速推进。

宏观经济的不确定性也在增加。目前宏观经济表现出“两高一低”的良好态势并不能掩盖我国经济发展中一些深层次矛盾，投资增长回落，产能过剩问题严峻，经济增长的步伐必将放缓。我国目前还是一个投资拉动型增长模式，投资高峰一过，带来的是产能集中释放。产业结构调整也会影响我们信贷项目的选择。

在外部需求上，我国外贸依存度超过70％，今年，美国经济增长的放缓、欧元区和日本经济不确定性的增加将直接造成我国外部需求的波动，这将成为今明两年经济增长的隐忧。

第三，来自自身核心竞争力不足的挑战。

近两年，外界对我行竞争力的评价有了很大的提高，05年《银行家》国内银行核心竞争力排名中，我行在所有银行中位居第九位，06年初我行一下子上升到了第四位，提升了五位，是上升速度最快的银行，这些都说明我们的竞争力获得市场的认可。但是必须看到，同先进银行相比，我们在自身核心竞争力方面还面临着很多挑战。

一是理念和文化贯彻的还不够。很多经营中的问题表面看是一些简单的利益问题，实际上是理念问题。二是机制和管理上执行得还不够。一些低层次的操作风险问题还时不时困扰我们，强化管理的任务还很重。三是产品创新和服务能力打造的还不够。我们的产品创新有些地方还落后于同业。

	今年的计划与策略

07年将是银行在新的治理结构下加快发展的关键一年，客观要求全行各项工作要更加扎实。今年工作主题就是在各层次、各方面全面深化落实近年来经过实践检验的理念、策略、机制、管理和制度，确保我们更稳妥、更坚实地在正确的发展道路上前进。

1、理念认识的深化

深化理念认识，就是要在“坚持效益、质量、规模协调发展；追求滤掉风险的真实利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争的前列”的认识一致基础上使全行行动更加自觉，发展更加健康。

客观地说，目前全行在这个经营理念的认识与行动上还有不小的差距，去年我行工作中的许多问题都是经营理念方面的深刻反映。

全行员工，特别是各级干部，必须深刻领会这个理念的精髓，在今年的工作中要更加自觉地突出效益的原则，坚持效益第一，实现又好、又快的发展要求；全行要坚持有质量保证的规模发展，项目审查、客户开发、产品创新的准绳是质量！质量是发展的前提。全行要坚持短期利益与长期利益协调，追求市值稳定、长期快速的发展。全行要坚持不断进取、勇于竞争，努力走在前列的竞争目标，在07年力争再上一个台阶！

2、市场竞争力的深化

第一，公司银行业务

一是要深化“双优双主”对公客户策略。优质行业主要包括国民经济的基础性行业，快速发展、处于上升期周期的朝阳行业，支撑区域经济或行业经济的支柱性行业等。优质企业是具有行业或区域市场竞争优势、持续经营能力和抗风险能力较强的企业。主流市场主要是指在三大经济区域和中西部中心城市中由主流客户构成的市场。主流客户则是在主流市场具有重要影响的机构类客户、企业集团、优质跨国公司、以及优质中小企业。

我们为什么没提门当户对呢？首先是因为在目前的发展阶段，规模不是衡量客户是否优质的标准，大中小客户中都分别有好、中、差，在不同的地区市场又有不同的大中小标准；其次，国内金融产品的风险定价还很不充分，中小银行也可以在一定历史条件下，有较好的风险定价，仍然可以营销到好的客户；第三，中小银行的客户经理是经过了10余年市场残酷考验的，他们的单兵作战能力并不弱于国有银行。

二是深化“一二三四”对公发展策略。要深抓各分行对“在特定区域内成为中小银行中的对公业务主流银行”目标的落实。在强化总、分行两级管理方面。必须依托总分行的积极介入，提升区域内的管理和指导水平，克服单兵作战的不足。在总、分、支三级联动方面，大力提倡“一户一团队，一户一策略”的方法。针对战略客户的个性化需要，制定营销方案和客户综合金融解决方案；在平台建设方面，应努力强化公司理财、投资银行、产业金融和中小企业金融四个对公业务产品平台，不断向客户提供创新性产品和服务。

第二，国际业务和资金资本业务

我们要进一步深化国际业务去年提出的“三三策略”。一方面保持、扩大我们在区域市场上的领先优势，另一方面，要着力解决区域的不平衡问题。

今年资金资本业务要在提升创新能力、提升队伍素质，特别是提升市场风险控制能力上有较大的突破。

第三，零售银行业务

零售银行总的工作思路是：将中信特色的零售银行体系建设全面引向深入，在重点业务领域取得突破，完成零售三年计划的第三步目标。

首先，要继续坚持三维四动的发展策略。在公私联动方面，要深入开展代发工资工作；在产品拉动方面，重点突出理财产品销售增长；在专业促动方面，重点突出专业队伍建设，客户经理人均产能力争提升30％；在全员推动方面，进一步调动全员积极性，创造良好的内部环境。

其次，以高中端服务体系为中心，开展有中信特色的零售服务体系建设。一方面，重点抓贵宾理财体系建设；另一方面，在北京率先启动私人银行，由总行直接管理，并适时向符合条件的分行推广。

第三，在总行建立借记卡中心，将其作为集中经营客户的切入点。依托贵宾理财、零售资产、出国金融、理财产品和代发工资等客户来源，集中进行数据挖掘和客户管理。

第四，引入科技替代率监测指标，推动科技水平的提升。重点监测自助设备、网银、电话银行的用户量和交易量占比的提升。

第五，引导全行开展理财产品的销售、信用卡经营与消费信贷的推广工作，增强以上业务的盈利性。

3、风险管理和内控能力的深化

今年信贷风险管理的重点是：坚持信贷结构调整、强化专业审贷、强化放款中心建设、实施有效的区域性信贷政策。清收工作要进一步落实“五定”的原则，重点行要有所突破，要特别加强激励机制的落实。在风险管理方面，还要启动对新资本协议的实施工作，加快债项评级等风险控制技术的开发。

市场风险管理也要进一步深化，重点抓好前中后台进一步分离管理的工作；对敞口的交易风险和平盘止损要实行严格的制度和严格的责任，完善跨部门的市场风险管理磋商机制。

操作风险管理要以强化合规经营和内控为重点，要按照防案件、防操作风险、查现金、查凭证、查印章、查授权卡、查尾箱以及现场批评、现场指导、现场规范、现场整改的要求，实行领导负责制。总行会计部一季度开始要完成会计检查的整改验收工作，总行监保部也要在上半年对安保隐患全面落实整改。

4、管理手段的深化

（1）等级行考核。重点加大发展能力指标的考评权重。今年我们将市场规模权重从20%提高到35%，更加突出开拓市场。

（2）经济管理手段。一是扩大经济利润的考评权重，从40%调整到60%，引导各分行主动调整资产结构；二是实行更为灵活、透明的资金转移定价政策；三是加强资产负债管理。引进缺口管理、敏感点分析、情景模拟、压力测试等现代资产负债管理手段。

（3）基础管理工作。今年，上市工作是各项工作的重中之重，要按计划完成上市的全部工作。总行相关管理部门的工作目标就是围绕全年经营计划，为业务主线和分行的工作提供强有力的支持保障。

5、管理体制改革的深化

首先，坚持改革的方向。目前我们的体制在效率、管理、激励机制、市场影响力方面确实还有不适应的地方，必须不断推进改革，提高体制运行效率。改革的总方向就是建立以客户为中心，以市场为导向的高效、流畅的运行体制。

其次，坚持渐进式改革路线。一是以分行为主体进行渐进式改革。目前，我们仍然是以分行现有体制为主，这是我们实事求是地根据历史和现实条件做的选择，但它决不意味着分行体制是一成不变的。分行层面要积极主动地推进改革，主要以加大分行集中管理职能，逐渐简化支行管理功能，强化营销功能为标志。在会计管理方面，后督中心、帐务中心、对帐中心、库房管理中心等都要逐步集中到分行，简化支行会计管理职能。

二是以业务主线管理的强化为补充。在不完全具备事业部改革的条件下，要加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用，完善相应的制度和机制。在公司、零售、国际等业务线方面，强化总行对分、支行产品、营销、客户经理队伍的管理，强化三级联动机制。

在稽核审计方面，探索实行稽核人员总分行双线管理。今年还要完成合规体系的建立；在风险管理方面，探索既坚持独立系统又有利于促进效率的各种审贷模式；在会计管理方面，依托三代系统，逐步实现全行境外帐户、核算运营集中到总行统一管理。同时总行要组织好几个区域票据中心建设，探索区域性单证中心建设。

第三，以业务单元集中化运作为突破点。总行已经决定先行在私人银行业务单元进行集中化运作试点，实行单独核算，建立相对独立的管理架构和营销团队，实行独特的薪酬制度、业绩考核、人员管理制度等。先期在北京地区试点，择机在其他业务能力强，市场空间大的地区推广。

6、干部管理和激励机制建设的深化

第一，进一步强化班子和干部队伍建设。从责任心、事业心、纪律性和合规经营等多个维度加大考察力度，理顺干部进退机制、强化对分行干部管理的指导与监督。在讲政治的前提下，培养“懂业务，会管理，善配合，严律己”的管理干部。

第二，调整完善激励机制。在激励机制建设上，一方面要进一步突出业绩文化，强调以业绩为荣的理念，另一方面，也要加强负激励机制的建设，对于裹足不前、不求进取的要采取措施，给予鞭策。

第三，加强干部和专业队伍的培训。今年要更加有针对性和实用性的培训。特别要加强对客户经理和专业人才的培养。对于一些专业性非常强的工作，如计算机、资金交易等需要考虑建立专业技术岗位序列。

经历了团结、奋进、拼搏的2006年，我们终于又站在了新的起点上，我们完全有理由比以往更有信心地面对未来。但是，在日益迅猛的全球化浪潮面前，在日益平坦的世界里，任何竞争的优势与劣势都是短暂的，瞬间都可能改变。落后与奋进只能在竞争中抉择！中信银行将在竞争中奋进！落后不属于中信银行！2007年必将是中信银行演绎更加雄壮、更加精彩篇章的一年！